新常態(tài)下的評估轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，什么是新常態(tài)？厲以寧講新常態(tài)就是按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓市場來解決經(jīng)濟自身的問題。新常態(tài)經(jīng)濟應(yīng)當(dāng)更加充分地發(fā)揮市場和企業(yè)自身的體制和機制優(yōu)勢，減少政府的過渡干預(yù)，從而激發(fā)經(jīng)濟的創(chuàng)新活力和產(chǎn)業(yè)升級。
一、從傳統(tǒng)經(jīng)濟到新常態(tài)經(jīng)濟
傳統(tǒng)經(jīng)濟中的行業(yè)或領(lǐng)域，從早期的鋼鐵、建筑、煤炭、石油等，到后來的家電、汽車、房地產(chǎn)、通信等，都在一定程度上存在技術(shù)含量低、重復(fù)建設(shè)和無差異競爭等特征。技術(shù)含量低是指傳統(tǒng)企業(yè)重視現(xiàn)有生產(chǎn)和制造工藝，而對技術(shù)研發(fā)、工藝升級等關(guān)注不夠。重復(fù)建設(shè)則表現(xiàn)為對市場前景缺乏清晰的判斷，盲目跟從和效仿，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，市場供大于求。無差異競爭是前面兩種特征的孿生兄弟，也是它們帶來的結(jié)果。這些特征導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)濟企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品利潤率下降，企業(yè)經(jīng)營惡化，勢必導(dǎo)致企業(yè)、行業(yè)甚至整體經(jīng)濟逐漸走向衰退。
新常態(tài)經(jīng)濟則呈現(xiàn)一種新的趨勢。首先是客戶導(dǎo)向，所謂客戶導(dǎo)向，是指企業(yè)以滿足顧客需求、增加顧客價值出發(fā)點，在經(jīng)營過程中，特別注意顧客的消費能力、消費偏好以及消費行為的調(diào)查分析，重視新產(chǎn)品開發(fā)和營銷手段的創(chuàng)新，以動態(tài)地適應(yīng)客戶需求。其次是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新指生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新，包括開發(fā)新技術(shù)，或者將已有的技術(shù)進行應(yīng)用創(chuàng)新。科學(xué)是技術(shù)之源，技術(shù)是產(chǎn)業(yè)之源，技術(shù)創(chuàng)新建立在科學(xué)的發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)之上，而產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新主要建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上。第三是差異化競爭，差異化競爭是一種戰(zhàn)略定位，即企業(yè)設(shè)置自己的產(chǎn)品、服務(wù)和品牌以區(qū)別于競爭者。為了提升市場競爭力，企業(yè)必須能夠提供有別于其他競爭者的個性化產(chǎn)品、服務(wù)和品牌，真正為消費者帶來好處。差異化競爭的目的也就是使消費者感受到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其他競爭者。另外，新常態(tài)經(jīng)濟的最重要特征是企業(yè)家階層的出現(xiàn)和企業(yè)家精神的形成，企業(yè)家成為驅(qū)動市場創(chuàng)新和升級的原動力，企業(yè)家精神指企業(yè)家組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，他是一種重要而特殊無形的生產(chǎn)要素。
二、評估的轉(zhuǎn)型
目前中國經(jīng)濟受傳統(tǒng)經(jīng)濟衰退的拖累，呈現(xiàn)整體經(jīng)濟增速乏力的趨勢，任何行業(yè)都難以獨善其身。評估行業(yè)雖然在十多年前即已完成了市場化改革，但發(fā)展至今仍難以擺脫傳統(tǒng)經(jīng)濟的特征，其發(fā)展步伐也明顯趨緩。
評估機構(gòu)的傳統(tǒng)經(jīng)濟特征表現(xiàn)為產(chǎn)品技術(shù)含量低、整體服務(wù)水平低和企業(yè)無差異競爭。引自柴強博士的觀點：“我們評估機構(gòu)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是抵押、出讓、征收、司法等，抵押評估一項獨大，全國三百多家一級機構(gòu)，抵押評估業(yè)務(wù)占比86.37%?！钡盅涸u估屬于格式化業(yè)務(wù)，很難講具有多高的技術(shù)含量。抵押評估中的個貸業(yè)務(wù)近年來建立了一些自動作業(yè)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，但對公抵押業(yè)務(wù)仍以手工作業(yè)為主，技術(shù)手段相對落后。另根據(jù)中房學(xué)披露的數(shù)據(jù)：“2014年，全國房地產(chǎn)評估機構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)價值占比為12.64%?！币簿褪钦f，當(dāng)前傳統(tǒng)評估業(yè)務(wù)的占比仍高達全部業(yè)務(wù)的大約88%，表明目前評估機構(gòu)的產(chǎn)品、服務(wù)和競爭模式相比十年前變化不大。
然而，評估行業(yè)發(fā)展在體現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟特征的同時，也試圖在尋求一些突破，出現(xiàn)了一定的新變化。這些變化表現(xiàn)為：
1、評估數(shù)據(jù)的專業(yè)化
早期的評估數(shù)據(jù)主要來源于政府和公共平臺，其內(nèi)容也大多是原始數(shù)據(jù)和信息，沒有經(jīng)過專業(yè)的統(tǒng)計、加工和整理；機構(gòu)的管理和作業(yè)系統(tǒng)也主要是評估機構(gòu)自主研發(fā)的小型系統(tǒng)。而近年來，機構(gòu)的評估數(shù)據(jù)更多來源于各種類型的數(shù)據(jù)公司，它們或是社會上的專業(yè)數(shù)據(jù)公司，或是一些評估機構(gòu)出資設(shè)立的數(shù)據(jù)公司；同時，機構(gòu)的管理和作業(yè)系統(tǒng)也越來越多地采用外包研發(fā)方式，系統(tǒng)的功能更加多樣和實用，有些已經(jīng)與移動終端設(shè)備相連接。這體現(xiàn)了專業(yè)分工的進步，說明評估機構(gòu)開始改變作坊式的經(jīng)營模式，向現(xiàn)代化企業(yè)邁進。
2、競爭模式多樣化
經(jīng)過多年的發(fā)展和競爭，評估機構(gòu)在模式上呈現(xiàn)百家爭鳴的局面。平臺模式是評估機構(gòu)發(fā)展的早期模式，其目標(biāo)是以政府和客戶入圍為主，以獲取業(yè)務(wù)項目為首要出發(fā)點。后來逐步過渡到產(chǎn)品模式，從評估產(chǎn)品中衍生出代理、可研、策劃、測繪、規(guī)劃、咨詢、顧問等多種其他類型產(chǎn)品，形成多元化發(fā)展態(tài)勢，豐富了機構(gòu)的產(chǎn)業(yè)鏈。最近客戶模式成為新話題，如何聚焦客戶，建立客戶生態(tài)群，找到多元化產(chǎn)品和服務(wù)的出發(fā)點和落腳點，才能把多元化戰(zhàn)略做得更穩(wěn)固和持久。
3、企業(yè)家的出現(xiàn)
隨著一些評估機構(gòu)規(guī)模的擴大，機構(gòu)負責(zé)人與評估師出現(xiàn)了職能上的分工，并且這種分工在顯著擴大。評估師負責(zé)項目管理、團隊建設(shè)和質(zhì)量控制，這樣可以使得機構(gòu)負責(zé)人專注于機構(gòu)的戰(zhàn)略管理、行業(yè)交流、產(chǎn)品創(chuàng)新和模式探索，從而使機構(gòu)負責(zé)人逐漸演變成為評估行業(yè)的企業(yè)家角色。評估企業(yè)家的出現(xiàn)將加速行業(yè)的創(chuàng)新，最近行業(yè)中出現(xiàn)了多家同業(yè)機構(gòu)的聯(lián)盟，以及一些評估機構(gòu)投資設(shè)立數(shù)據(jù)技術(shù)公司，進行大數(shù)據(jù)的探索和嘗試，這都折射出評估企業(yè)家的身影。
三、評估的創(chuàng)新
為適應(yīng)新常態(tài)經(jīng)濟特征，許多評估機構(gòu)在積極關(guān)注中國經(jīng)濟發(fā)展中的創(chuàng)新因素和創(chuàng)新方向。我們身邊的許多變化值得我們學(xué)習(xí)和效仿。
1、品牌戰(zhàn)略和集約化經(jīng)營
鏈家地產(chǎn)，發(fā)軔于存量住宅業(yè)務(wù)，最近通過整合、收購等方式，逐步拓展其產(chǎn)業(yè)鏈至新房銷售、住房金融、資產(chǎn)管理等。以鏈家大品牌為依托，發(fā)展旗下一系列子品牌，并打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。這對于評估機構(gòu)而言是一種現(xiàn)實的啟示。
評估機構(gòu)多元化發(fā)展已成趨勢，但還缺乏真正的品牌戰(zhàn)略。鏈家通過一業(yè)的強大，吸收和帶動上下游行業(yè)，從而實現(xiàn)了一加一大于二的整合。而評估行業(yè)目前多元化的常見方式還是自起爐灶，在一業(yè)的基礎(chǔ)上自己動手發(fā)展新業(yè)務(wù)，這仍是一種初級的多元化模式。另外，業(yè)務(wù)多元化是方式而不是目標(biāo)，多元化的核心是多種業(yè)務(wù)的互利共贏。按照柴強博士的觀點，“業(yè)務(wù)多元化應(yīng)有邊界，如何挖掘不同業(yè)務(wù)的相關(guān)性，實現(xiàn)資源共享，成本共擔(dān)，管理輸出，這對于評估機構(gòu)而言仍然是新課題?！睓C構(gòu)現(xiàn)在面臨的問題是，尋找多元化最佳的方向和路徑，最終的目標(biāo)是通過品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)集約化經(jīng)營，做大做強企業(yè)。
2、全員合伙人模式
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一直是資金密集型企業(yè)，誰能想象萬科卻把合伙人文化引入企業(yè)和項目。這看似是一種追趕潮流，卻也反映出資金在企業(yè)中已不是唯一的核心要素。如何把員工的創(chuàng)造力和積極性與企業(yè)利益緊密捆綁，讓其在美輪美奐的硬件機器中充當(dāng)潤滑劑，這樣才能保證整個機器部件的協(xié)調(diào)和完美運轉(zhuǎn)。
評估機構(gòu)的核心資產(chǎn)一直是人。許多機構(gòu)雖然人數(shù)眾多，但拉動企業(yè)發(fā)展的往往是少數(shù)股東或合伙人，這就像小馬拉大車。在企業(yè)初創(chuàng)和早期發(fā)展階段，還可以保證較快的發(fā)展速度，但企業(yè)到了一定規(guī)模，則越來越舉步維艱。因此，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)借鑒萬科們的創(chuàng)新做法，不僅讓產(chǎn)品和服務(wù)升級，也讓管理模式升級，探索讓全體員工成為企業(yè)的合伙人，幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。
3、客戶導(dǎo)向
最近看到有一種預(yù)測，未來鏈家和萬科的角色可能被顛覆。今天萬科是鏈家們的客戶，萬科生產(chǎn)產(chǎn)品（住宅）而鏈家們負責(zé)銷售產(chǎn)品。明天，隨著市場不斷飽和，萬科們可能不知道要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，或者把產(chǎn)品賣給誰？鏈家則由于積累了海量客戶資源，利用大數(shù)據(jù)客戶信息，把產(chǎn)品需求提供給萬科們，從而成為萬科們的上游企業(yè)。這不可謂不是一種大膽的設(shè)想，但內(nèi)在又有其非?？尚诺倪壿嬓裕赫l抓住了客戶需求，誰就會贏得未來。
而對于評估機構(gòu)而言，這又是現(xiàn)實的例子。我們經(jīng)常抱怨客戶的不忠實，我們的老客戶們似乎與我們漸行漸遠。這其實是所有行業(yè)面臨的問題。而我們也應(yīng)當(dāng)學(xué)學(xué)鏈家的戰(zhàn)略，重新認識客戶資源，重新定位自己，不止步于滿足客戶現(xiàn)有需求，還要思考客戶未來的需求。這決定了我們在下一輪發(fā)展中處于何種地位。
4、借助互聯(lián)網(wǎng)+模式
互聯(lián)網(wǎng)+代表一種新的經(jīng)濟形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用，來提升實體經(jīng)濟和傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。近年來，以BAT（阿里巴巴、騰訊和百度）和滴滴打車等為代表的又一輪互聯(lián)網(wǎng)浪潮方興未艾。它們只不過把傳統(tǒng)店鋪、社交、出行等搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，就取得了驚人的成功。
對于傳統(tǒng)的評估機構(gòu)而言，似乎無法借助像這樣新興互聯(lián)網(wǎng)+的模式進行產(chǎn)業(yè)升級。但對于實行品牌戰(zhàn)略和集約化經(jīng)營的新型評估機構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)則可以如虎添翼。例如，評估機構(gòu)可采用OTO方式，實現(xiàn)線上營銷和線下作業(yè)的結(jié)合。機構(gòu)可以在線上推廣自己的品牌和產(chǎn)品，擴大受眾面，即時發(fā)布企業(yè)信息，達到軟廣告的功效；獲取客戶和訂單后，在線下完成報告制作過程。同時，一些機構(gòu)在開發(fā)云作業(yè)（云估價）系統(tǒng)，把傳統(tǒng)的線下作業(yè)環(huán)節(jié)也放到線上完成，如果可行這將逐步改變評估的生態(tài)系統(tǒng)。另外，互聯(lián)網(wǎng)和云技術(shù)將使評估的跨地域經(jīng)營成為可能，房地產(chǎn)的地域?qū)傩砸恢笔亲璧K評估跨地域經(jīng)營的重要原因，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠拉近物理空間距離，實現(xiàn)遠程評估作業(yè)和遠程質(zhì)量管理，這無疑有助于打破這種困擾多年的障礙。